PENDİK BELEDİYESİ’NDE

KURUMSAL GELİŞME VE

REORGANİZASYON ÇALIŞMALARI

 

 

Doç. Dr. Firuz Demir Yaşamış

 

Sabancı Üniversitesi

Sanat ve Sosyal Bilimler Fakültesi

Orhanlı, Tuzla 34956 Istanbul

firuz@sabanciuniv.edu

 

 

 

Pendik Belediyesi ile Sabancı Üniversitesi tarafından başlatılan ve yazar tarafından yürütülen “Kurumsal Gelişme ve Reorganizasyon” (KGRP) çalışmalarının kamu oyu ve belediye çalışanları tarafından ilgi ve merakla izlendiği bilinmektedir. Bu yazı, söz konusu proje hakkında okuyuculara kısa, genel, kolay anlaşılabilir ve tanıtıcı nitelikte bilgi vermeyi amaçlamaktadır.

 

NİÇİN KGRP?

 

Belediyeler ve çalışanları günümüzün belki de en özverili unsurlarıdır. Hızla sürmekte olan kentleşme olgusunu yönetmek ve yönlendirmek yolunda tüm çabalarını seferber etmeye ve toplumun artan hizmet taleplerine karşılık vermeye çalışmaktadırlar. Günümüzde üç temel olgu belediyeleri yakından etkilemektedir: hızlı nüfus artışı, hızlı kentsel büyüme ve merkezi hükümetin ekonomik tercihlerinden kaynaklandığı biline finansal yetersizlikler.

 

Ülkenin nüfusu doğum hızında düşme görülmekle birlikte hızla artmaktadır. Artan nüfus tarımda modernleşme ve endüstrileşme olgularının baskısı altında kırsal kesimden kentlere göçmektedir. Bir yandan doğal nüfus artışı ve öte yandan kırsaldan gelen yeni nüfus kentsel alanlarda yaşayan kentli nüfusun sayısını artırmakta ve kentlerin üzerinde yer aldığı mekan hızla büyümektedir. Nüfus artışı ve mekansal büyümeden kaynaklanan hızlı kentleşme bir yandan kamusal hizmet beklentilerinde yığınsal artışlara yol açarken öte yandan çarpık kentsel yapılaşma, gecekondulaşma, altyapı yetersizlikleri ve çevre kalitesinde görülen bozulmalar gibi önemli sorunlar yaratmaktadır. Yaşanmakta olan genel ekonomik krize ve merkezi hükümet gelirlerine aşırı bağlı akçalı yapı nedenleriyle ortaya çıkan gelir azlığı da sorunların büyümesine neden olan bir katalizör etki yaratmaktadır. Bu gibi baskılar altında kalan belediyeler kentsel büyüme sürecini denetim altına almaya çalışmakta, doğru yönde yönlendirmek için çaba harcamakta ve etkili bir şekilde yönetme için uğraş vermektedirler.

Ancak, bu yoldaki özverili etkinliklere karşın, belediyelerin mevcut örgütsel yapıları, yönetim yetkinlikleri ve kaynak planlama alışkanlıkları çerçevesinde yukarıda belirtilen temel işlevleri etkenlikle gerçekleştirip gerçekleştiremeyecekleri sorusu gündemdeki yerini korumaktadır.

 

BELEDİYELERİN KURUMSAL DEĞİŞİM İHTİYAÇLARI

 

Belediyelerin kurumsal sorunları aşağıdaki şekilde özetlenmiştir:

 

 

 

ŞEKİL 1: BELEDİYELERİN KURUMSAL DEĞİŞİM ALANLARI

 

ÖRGÜTSEL POLİTİKA,  AMAÇ,  HEDEF  VE STRATEJİLER

 

Belediyelerimizin uzun vadeli politika yapmaları gerekmektedir. Başkanların görev sürelerinin belirli olmasının bunu zorlaştırdığı ileri sürülebilirse de, yapılan araştırmalar bu yoldaki çabaların sınırlı kaldığını göstermektedir. Bu sorunun başarıyla yanıtlanması için belediyelerin belirli bir  vizyona sahip olması gerekmektedir. Sorunun başarıyla çözümlenmesi durumunda elde edilen vizyon, belediye yönetimi için bir misyon yaratacaktır. Misyon, yani hedef ve ödevlerin somut ve ölçülebilir bağlamda anlatılması ise, strateji kavramının ortaya çıkmasına yardımcı olacaktır. Stratejilerin oluşması ise etkili belediye politikalarının saptanmasını kolaylaştıracaktır. Politikaların yetkinlik düzeyinin artması eylem çalışma plan ve programlarının daha isabetli, sağlıklı yapılmasını sağlayacaktır.

 

ÖRGÜTLENME

 

Yazar tarafından uzun yıllardan bu yana yürütülen çalışmalar çok önemli bir yerel yönetim birimi olan belediyelerde bazı örgütlenme hataları olabileceğini ortaya koymaktadır. Bu konuda daha fazla bilgi yazarın BELEDİYE YÖNETİMİ adlı yapıtında yer almaktadır. Bu çerçevede, aynı işi yapan birden fazla müdürlük, iç örgütlenme yetersizlikleri, kurulması gerektiği halde kurulmamış birimler, örgütlenme kuramlarına ve kurallarına aykırı düşen olgular verilebilecek örnekler arasında arasındadır.

 

YÖNETSEL UYGULAMALAR

 

Kamu yönetiminde, yönetim anlayışı hedefe yönelik değildir. belirli bir sonuca yönelik olarak yürütülmemektedir. Sorumluluk yönetiminin oluşma koşullarının geliştirilmesi  gerekmektedir. Performans hedefleri konusunda daha dikkatli davranılması şarttır. Çalışanların performanslarının izlenmesinde ve değerlendirilmesinde daha etkili yöntemlerin uygulama alanına konulması gerekmektedir. Yönetimi anlık gelişmelere anlık tepkiler vermekten çıkarmak ve stratejik yönetim anlayışını çerçevesine oturtmak yararlı olacaktır.  Belediyelerde de benzer olgular yaşanmaktadır.

 

BELEDİYE MALİYESİ : PLANLAMA VE YÖNETİM

 

Belediyelerin gelirleri sınırlıdır. Buna karşılık çağdaş bir kent yaratmak çok pahalı bir amaçtır. Belediyelerimiz bu alandaki sorunları aşabilmek için ciddi çabalar harcamaktadır. Pendik Belediyesi’nde de uygulandığı görülen özelleştirme çalışmaları bu arayışlardan yalnızca bir tanesidir. Ancak, temelleri İçişleri Bakanlığı tarafından oluşturulmak durumunda olan belediye muhasebesinin belediye çalışmalarına daha fazla olumlu katkı verebilmek için geliştirilmesi gerekmektedir. Yapılması gereken çalışmalardan bazılar şunlardır: yönetim muhasebesine geçiş, maliyet odaklarının oluşturulması, hizmet maliyetinin hesaplanması, gelir toplama etkenliğinin artırılması yollarının geliştirilmesi, veri otomasyonundan daha çok ve daha yaygın yararlanma olanaklarının sağlanması ve gelir kaçağını ortadan kaldıracak yeni çalışma ilkeleri.

 

 

 

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

 

Belediyelerde insan kaynakları yönetimi önem taşıyan bir başka alandır. İnsan kaynakları yönetimi yalnızca biçimsel örgüte ait konularla ilgilenmemeli, doğal örgüt ilişkilerini de kapsayabilmelidir. Eğitim çalışmalarının geliştirilmesi, yöneten-yönetilen ilişkilerinde ortaya çıkan özellikler ve bunların iş yapma (moral) gücü üzerindeki etkileri de insan kaynakları yönetimi çalışmaları içinde ele alınmalıdır.

 

 

ÖRGÜTSEL  YA DA KURUMSAL GELİŞME NEDİR?

 

Kuramsal Çerçeve

 

Yukarıda kısaca belirtilen olgular, doğal olarak, “Bu alanlarda başarı düzeyi nasıl arttıralabilir?” sorusunu da beraberinde getirmektedir. Yazara göre, bu sorunun yanıtı daha çok “parasal olanak” değil, daha “yetkin bir kurumsal yapı”nın ortaya konulması olmalıdır. Bu tür çalışmalara kuramsal olarak örgütsel gelişme, kurumsal gelişme ya da süreç ağırlıklı örgütsel gelişme adı verilmektedir. Bu kavramın içeriği aşağıdaki şekilde özetlenmiştir.

 

ŞEKİL 2: ÖRGÜTSEL GELİŞME  DÖNGÜSÜ

 

 

 

 

 

 

 

Bu çizelge kuramsal bağlamda örgütsel gelişme kavramını açıklamaktadır. Kurumsal gelişmenin başlangıç aşaması vizyonun oluşturulmasıdır. Vizyon gelecekteki makro formatların içeriğine, biçemine, süreçlerine ve koşullarına ilişkindir. Bir anlamda gelecekte elde edilmek istenen standartların oluşturulması demektir. Bu çalışmayı, somut ve ölçülebilir çalışma hedeflerinin belirlenmesi izlemelidir. Buna, misyonun belirlenmesi aşaması da denilebilir. Böylelikle, performans yönetiminin alt yapısı oluşturulmuş olacaktır. Bu süreç, sorumluluk yönetiminin altyapısının oluşturulmasıyla tamamlanmalıdır. Sorumluluk yönetiminin altyapısı ise birimsel temelde müdürlük yönetmeliklerinin ve bireysel temelde görev tanımlarının hazırlanmasıyla sağlanabilir. Bu çalışmalara koşut ve hatta onlardan önce yapılması gereken çalışma ise uygun örgüt modelinin hazırlanması ve uygulama alanına konulması olmalıdır. Örgütte akçalı yönetime ilişkin sorunlar saptanmışsa finansman departmanının örgütlenme yapısı ve çalışma süreçleri geliştirilmelidir. Bu çalışma finansal yönetimin geliştirilmesi yanında hizmet maliyetlerinin belirlenmesine yönelik önlemleri de içermelidir. İnsan kaynakları yönetimi kurumsal gelişme çalışmalarında üzerinde durulması gereken bir başka önemli etmendir. Çalışanların hizmete uygunlukları yanında iş yapma becerilerinin geliştirilmesi, örgütte gereksinme duyulan yeteneklerin nitelik ve niceliklerinin belirlenmesi ve çalışanların moral güçlerinin geliştirilmesi bu bağlamda ele alınması gereken çalışmalar arasında olmalıdır. Çalışma anlaşmaları ise yönetici ile astlar arasında yapılması gereken yazılı bildirimlerden ibarettir. Belirlenen kurumsal vizyon ve misyon çerçevesinde ve sorumluluk yönetimi anlayışına uygun olarak amir durumunda olanlar işi yerine getirmekle ödevli alt yöneticiler arasında işin yapılış biçimine, sonuç beklentilerine ve hizmet girdilerine ilişkin görüşmeler yapılmalı ve varılan görüş birlikteliği ve kararlılığı zaman boyutunu da içerecek şekilde yazıya dökülmelidir. Astın çalışması bu belge ışığında irdelenmelidir.

 

Bu çalışmaların başarılı sonuç vermesi durumunda, çalışma ikliminin iyileşmesi, birimsel ve bireysel verimliliğin artması, hizmet kalitesinin yükselmesi, çalışmalarda yüksek performansa ulaşılması ve personelin işten elde ettiği tatmin düzeyinin artması beklenmektedir.

 

Pendik Belediyesi Özelinde Kurumsal Gelişme

 

Yukarıda yapılan kuramsal açıklamanın ışığı altında ve Pendik Belediyesi’nin içinde bulunduğu koşullar dikkate alınarak hazırlanan kurumsal gelişme ve reorganizasyon projesi aşağıdaki şekilde özetlenen ana etmenlerden oluşmaktadır.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ŞEKİL 3: PENDİK BELEDİYESİ KGRP ÇALIŞMALARI

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Pendik Belediyesi KGRP projesinin yedi  ana çalışmadan oluşması planlanmıştır.

 

VİZYON VE MİSYON GELİŞTİRME: Bu çalışma, esas olarak, gelecekteki Pendik makroformatına ilişkindir. Örneğin, 2010 yılında Pendik’in demografik ve ekonomik parametrelerinin kestirilmesi bu bağlamda ele alınması temel çalışmalardan biridir. Bu amacın gerçekleşmesi için KGRP dışında bazı bilimsel araştırmalara gereksinim duyulmaktadır. Bu araştırma Pendik’in yakın gelecekteki kentsel işlevlerinin saptanmasına temel oluşturacaktır. Bu temel soruya bulunacak yanıt aynı zamanda Pendik Belediyesi’nin gelecekteki ekonomik ve finansal temel karakteristiklerinin öğrenilmesine yardımcı olacaktır. Bu bağlamda, geleceğin Pendik Belediyesi’ni yaratabilmek için üç temel kurumsal düzenlemenin gerçekleştirilmesi için çaba harcanacaktır: internet ve intranet bağlamında “e-Belediye”, “Kent Bilgi Sistemi”, bilgisayar yazılım ve donanımlarının geliştirilmesi ve uzaktan algılama yeteneklerinin günlük çalışma ve yönetim düzeni içine alınması.

 

ÖRGÜT YAPISINI DÜZENLEME: Bu çalışma “Pendik Belediyesi nasıl daha iyi örgütlenilebilir?” sorusunun yanıtının aranması anlamına gelmektedir. Bu bağlamda, mevcut örgüt yapısı ortaya çıkarılmış, örgüt kuramları açısından saptamalar yapılmış ve  gerek belediye bütünü ve gerekse müdürlükler temelinde yeni örgüt çizelgeleri hazırlanmıştır.

 

YÖNETİM SÜREÇLERİNİ YENİLEME: Bu çalışma da “Pendik Belediyesi’nde hizmet nasıl daha etkili ve verimli yönetilmelidir?” sorusuna yanıt aranmasından ibarettir. Bu bağlamda, tüm müdürlükler itibarıyla, ana iş ve hizmet süreçleri saptanmış, iş akışı belirlenmiş, birim bütününde ve olabildiği takdirde alt birimler temel alınarak iş yükü çözümlemeleri yapılmıştır. Belediye mevzuatının belediyelere verdiği yasal görevler irdelenmiş ve ilgili müdürlüğün çalışmaları ile söz konusu görevler arasındaki tutarlılık inceleme konusu yapılmıştır.  Bu bağlamda, mevcut yönetim alışkanlıkları hedefe yönelik yönetim, performans yönetimi, sonuç yönetimi, sorumluluk yönetimi kavramları açısından irdelenmiştir.

 

PLANLAMAYI DÜZENLEME: Belediyelerde kaynak planlaması ve yönetimi kavramları yeterli değildir.. Bu bağlamda, “Belediye’de hizmet nasıl planlanmalıdır?” sorusu yanıt arayan bir sorudur. Buna koşut olarak, “APK Müdürlüğü nasıl örgütlenmeli ve yönetilmelidir?” sorusu da kendisine yanıt aramaktadır. Bu çerçevede “Kaynak planlaması nasıl yapılır?” ve “Süreç planlaması nasıl yapılır?” gibi soruların yanıtları verilmeli ve kurumsallaştırılmalıdır.

 

AKÇALI YÖNETİMİ İYİLEŞTİRME: Kuşkusuz, belediyelerin tümü gelir ve giderin kaydı tutulmakta ve kayıtlar muhasebeleştirilmektedir. Ancak, yasal sorumluluktan kurtulmak amacını taşıyan bu uygulama biçimi artık yeterli değildir. Belediye maliyesinin farklı bir şekilde  kurumsallaşması gerekmektedir. Bu bağlamda, gelir toplama yetkinliğinin artırılması, bilgi otomasyonundan daha iyi yararlanılması ve gerçek anlamda bir veri temeli oluşturulması gerekmektedir.

 

 

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİ DEĞERLENDİRME: Personel yönetimi koşullarının iyileştirilmesi önem taşımaktadır. Ancak, hemen belirtmek gerekir ki, merkezi yönetimin son düzenlemeleri bu bağlamda belediyeler için önemli “ayak bağları” yaratmıştır. Ancak, bu durum bir an için ihmal edilirse, belediye tarafından yanıtlanması gereken ciddi personel soruları vardır. “Hizmeti kim üretecek?”, “Bu kişilerin nitelik ve nicelikleri yeterli midir?” ve “Personelin  moral gücü nasıl iyileşebilir?” gibi sorular bunlar arasındadır. Pendik KGRP içinde çok önemli sayılması gereken bir moral araştırması yapılmış ve bir yandan müdürlükler temelinde personelin iş yapma gücü ölçülürken öte yandan personel gözüyle kurumsal sorunlar saptanmıştır.

 

TEKNİK SÜREÇLERİ GELİŞTİRME: Pendik KGRP içinde ele alınacak son çalışma bazı önemli konularda teknik süreçlerin iyileştirilmesi olacaktır. Bu çalışma “Hizmet nasıl üretilmelidir?” sorusuna yanıt verilmesi anlamına gelmektedir. Bu bağlamda, konuyla ilgili örnekler yaratmak amacıyla, kentsel planlama, kaynak planlaması, katı atık yönetimi ve planlaması ve belde ölçeğinde çevre planlaması ele alınmış ve konuyla ilgili raporlar belediye yönetimine verilmiştir.

 

 

SONUÇ

 

Bu yazının amacı Pendik KGRP hakkında bilgi vermektir. Kuşkusuz, yapılanlar ve yapılacak olanlarla kıyaslandığında burada verilenler yalnızca Proje’nin genel niteliklerinin özetlenmesinden ibarettir. Ancak, geçmiş deneyimler açıkça göstermektedir ki, belediyelerin  bu bağlamda izlemesi gereken temel strateji kurumsal sorunlara öncelik vermek ve bu sorunlara etkili yanıtlar bulmak olmalıdır.

 

Pendik Belediyesi, tercihini bu yönde kullanmıştır. Elde edilecek olumlu katkıların, yalnızca Pendik Belediyesi’nin değil, öteki belediyelerin de çalışmalarına ışık tutacağına ve yardımcı olacağına inanılmaktadır.