İSTANBUL AYDIN ÜNİVERSİTESİ, TÜRKİYE BELEDİYELER BİRLİĞİ VE MARMARA BELEDİYELER BİRLİĞİ TARAFINDAN İSTANBUL VE AFYON’DA GERÇEKLEŞTİRİLEN ÇALIŞTAYLARDA ELDE EDİLEN SONUÇLARA VE ALINAN KARARLARA İLİŞKİN SONUÇ BİLDİRGESİ

 

Doç. Dr. Firuz Demir Yaşamış

 

 

İSTANBUL AYDIN ÜNİVERSİTESİ, TÜRKİYE BELEDİYELER BİRLİĞİ VE MARMARA BELEDİYELER BİRLİĞİ TARAFINDAN İSTANBUL VE AFYON’DA GERÇEKLEŞTİRİLEN ÇALIŞTAYLARDA ÜÇ ÖNEMLİ KONU ELE ALINMIŞ VE TARTIŞILMIŞTIR. SÖZ KONUSU ÜÇ KONU ŞUNLARDIR:

1.      Belediyelerde bireysel ve kurumsal liderliğin önemi

2.      Belediyelerde yönetimden yönetişim olgusuna geçiş

3.      Belediye reformu ve kurumsal gelişme arasındaki ilişki

TOPLANTILARA YAKLAŞIK 300 KADAR BELEDİYENİN BAŞKAN, BAŞKAN YARDIMCISI YA DA ÜST DÜZEY YÖNETİCİSİ KATILMIŞTIR.

YAPILAN KÜÇÜK GRUP TOPLANTILARI VE GENEL KURUL TARTIŞMALARI SONUCUNDA ELDE EDİLEN SONUÇLARA VE ALINAN KARARLAR AŞAĞIDA BELİRTİLMİŞTİR.

 

1. BELEDİYE BAŞKANININ ETKİLİ BİR LİDER YA DA BELEDİYENİN BULUNDUĞU YÖREDE DİĞER ÖRGÜTLERİN KURUMSAL LİDERİ OLABİLMESİ İÇİN SAHİP OLMASI GEREKEN TEMEL ÖZELLİKLERİ

Başkanın bireysel ve belediyenin kurumsal olarak lider olabilmesi için gerekli özellikler aşağıda sıralanmıştır. Etkili “bireysel” ve “kurumsal” lider

·      İleriyi gören, vizyon sahibi ve yeniliklere açık olan,

·      Kentin gelecekteki hedeflerini gören,

·      Kentinde yaşayan insanların ihtiyaçlarını doğru tespit eden,

·      Kentinin varlıklarını ve mevcut kaynaklarının çeşit ve miktarlarını iyi saptayan,

·      Vizyonunu misyona çeviren,

·      Doğru hedefler koyan,

·      Hedeflerine ulaşabilmenin stratejilerini araştıran,  bunlar arasında en iyi stratejiyi bulan,

·      Bulunan en iyi stratejiyi geliştirecek politikalar üreten,

·      Politikalarını gerçekleştirecek eylemleri sağlayan,

·      Eylemleri gerçekleştirmek için gerekli kaynakları ve zamanlamayı iyi planlayan,

·      Doğru planlayan ve programlayan,

·      Doğru projelendiren ve projelerini sürdürülebilir kılan,

·      Doğru insan kaynakları yönetimi sağlayan,

·      Doğru kaynak yönetimi yapabilen ve bütçe kaynaklarını israf etmeyen, tüm kaynaklarını öncelik sırasına koyan,

·      Kent insanına en ekonomik ve kaliteli hizmeti sunan,

·      Çalışmalarını bilimin ışığında yapabilen,

·      Belediyesinde kurumsal mükemmelliği sağlamak için kurumsal gelişme ilkelerini uygulayan,

·      Personelinin verimliğini her an kontrol edebilen,

·      Personelinin üretkenliği destekleyen,

·      Ekonomik verimlilik ve karlılık ilkelerini benimseyen,

·      Yönetim biçiminde sonuçları/ürünleri esas alan ve sonuç alan,

·      Saydam,

·      Hesap verebilen,

·      Takdirle tekdiri doğru uygulayabilen,

·      Toplum içerisinde öncü insanları bulup yetiştirip bunları belediyeye kazandıran,

·      Takım kuran ve takım çalışması yapan,

·      Öncü ve yenilikçi olan,

·      Adil ve dürüst olan,

·      Sivil toplum kuruluşlarını yönetim süreci içine alan,

·      Halkını seven,

·      Liderliği miras olarak değil insanlık olarak görebilen,

·      Temsil yeteneği olan,

·      Personelini belirlenen hedefler doğrultusunda motive eden,

·      Rutinin dışında öngörüleri olan,

·      Şehir halkını doğru yönde yönlendiren ve sürükleyebilen,

·      İnisiyatif ve risk alabilen,

·      Güven veren,

·      Verdiği sözleri tutan, tutamayacağı sözleri vermeyen,

·      Dengeli,

·      Kararlı,

·      Dürüst,

·      Ciddi,

·      Halkının sorunlarını dertlerini taleplerini iyi niyetle dinleyen,

·      Toplumun büyük çoğunluğunun kabulünü kazanan,

·      Karizması olan,

·      Yanlıştan dönmeyi erdem kabul eden,

·      Yaptıklarıyla örnek gösterilen,

·      Halkıyla bütünleşen,

·      Doğumundan ölümüne kadar yöresini sahiplenen,

·      Kentini genel yönleriyle değil ayrıntılarıyla tanıyan,

·      Kentsel sorunların çözümü için strateji ve kaynak geliştirebilen,

·      Gelişim modelleri üretebilen ve bunları uygulama alanına koyan,

·      Yöresini sahiplenen,

·      Sorunlarını derinlemesine dinleyen ve irdeleyebilen,

·      Karar vermede yönetişim tekniklerini uygulayabilen,

·      Halkın ihtiyaçları ile sorunlarını birleştirip çözerek gönülleri fetheden,

·      Belediyeyi ve toplumu iyi yöneten ve yönlendiren,

·      Temsil eden,

·      Karar veren,

·      Karar verirken istişare eden,

·      İkna eden, inandıran,

·      Şikâyet etmeyen ve mazeret aramayan,

·      Toplumun dilini iyi anlayan,

·      Çözüm üreten,

·      Kendisine kolay ulaşılabilen,

·      İnsanlara ve çalışanlara değer veren ve onlara önemli oldukları konusunda mesajlar veren,

·      Kenti geleceğe hazırlama kaygısı taşıyan,

·      Kurumunu iyi tanıyan,

·      Ülkeyi, yasaları ve mevzuatı iyi bilen,

·      Doğru çözümleri doğru yerde kullanan,

·      Personelini eğiten,

·      Kendisini yenileyebilen,

·      Planlayan,

·      Örgütleyen,

·      İletişime önem veren ve hem yatay ve hem de dikey iletişim kanalları kuran,

·      Ortak ve katılımcı bir yönetim anlayışı sergileyen,

·      Halkı tarafından lider olarak görülen,

·      Kentinin kaynaklarını iyi bilen,

·      Kaynaklarıyla ve olanaklarıyla kendini sınırlı görmeyen,

·      Gerektiğinde ek kaynaklar yaratabilen ve kaynakları seferber edebilen kişi ya da kurumdur.

 

2. BELEDİYELERDE YÖNETİMDEN YÖNETİŞİME GEÇİŞ

Yönetişimin hedefi belediye ile toplum arasındaki kopukluğu ortadan kaldırmak, belediyeyi ve beldeyi halk için halkla birlikte yönetmektir.

“Sivil toplum örgütleri” ve çeşitli konuda çalışmakta olan diğer örgütler yerel yönetimlere yardımcı olmak için ortaklıklar ve birliktelikler sağlayabilirler. Bu bağlamda STK’lar ile belediye arasında daha sıkı ve organik bağlar kurulmalı ve STK’ların belediye karar organlarında seslerini duyurmalarına olanak verilmelidir.

Diğer örgütler arasında “üniversiteler” ayrı bir öneme ve özel bir yere sahiptir. Belediyelerle üniversiteler arasında daha yakın ve sıkı bir işbirliği oluşturulmalıdır.

“Yerel Gündem 21” yaklaşımı yönetimden yönetişime geçiş için geliştirilen en önemli örneklerden biridir.

“Kent konseyi” yaklaşımı da bu konuda önemli olanaklardan biri olarak kabul edilmelidir.

“Halk günleri” bu bağlamda başvurulacak bir başka önemli yöntem olarak kabul edilmelidir.

Danışmanlık ve özellikle yönetim danışmanlığı bu konuda yardımcı olabilecek bir başka temel unsur olarak görülmelidir.

Yönetişime geçiş yasal düzenlemelerle özendirilmeli ve kurumsallaştırılmalıdır.

“Avrupa Yerel Yönetimler Özerklik Şartı” üzerindeki çekincelerin (rezervasyonların) kaldırılması yönetimden yönetişime geçişi hızlandıran önemli bir etmen olacaktır.

Yönetişimin en önemli dört özelliği katılımcılık, halk tarafından denetlenebilir olmak, halka hesap verebilir olmak ve saydamlıktır.

Beldeyi ya da belediyeyi tek adam anlayışı ya da birkaç adam anlayışı ile yönetmek yerine, sivil toplum kuruluşları, üniversiteler, eğitim kurumları ve halkla birlikte yönetmek yönetişim için temel ilke olarak kabul edilmelidir.

Belediye meclisi toplantıları halkın katılımını en üst düzeyde özendirecek şekilde yapılmalıdır.

Yönetişime geçişte en fazla önem taşıyan etmen halkın doğru ve ayrıntılı olarak bilgilendirilmesidir. Belediye planları ve etkinlikleri halka açıklıkla duyurulmalıdır.

Bilgi Edinme Kanunu’nun doğru ve tam olarak uygulanması yönetimden yönetişime geçişin en kolaylaştırıcı yöntemlerinden biri olarak kabul edilmelidir.

Yönetişime geçişin en önemli yararı ortak aklın ortaya çıkarılmasıdır. Belediyeler bu alanda an fazla yararı elde edebilmek için ortak aklı ortaya çıkaracak kurumsal düzenlemeleri kendi bünyeleri içinde yaşama geçirmelidirler.

 

3. GERÇEK BELEDİYE REFORMU HER BELEDİYENİN KENDİ İÇİNDE GERÇEKLEŞTİRCEĞİ KURUMSAL GELİŞME İLE SAĞLANABİLİR.

Yerel yönetim reformunun temel hedefi yetkin ve kendi kendine yeterli yerel yönetimler yaratmaktır. Bu hedef ancak kurumsal mükemmellik çizgisinin sürekli olarak yükseltilmesi ile sağlanabilir. Bu bağlamda her bir belediye kendi kurumsal mükemmellik düzeyini daha yükseğe çıkarmak zorundadır. Her bir belediyenin kendi mükemmellik düzeyini geliştirmesiyle toplam belediye yönetiminin nitelikleri ve nicelikleri de gelişmiş olacaktır. Gerçek belediye reformu budur.

Her ne kadar belediyeler bazı konularda merkezi idarenin kontrolü altında olsa da, kendi imkânları ve yetkileri ölçüsünde reform yapabilir.  Kaynak oluşturabilir. Kendi imkânları ölçüsünde temelden yenilenmeye katkı sağlayabilir. Merkezi yönetimin yetkilerini yerel yönetimlere devretme ihtimali gelecekte de görülmemektedir. Bu nedenle yerel yöneticiler başkasından reform beklememeli kendi değişim ve gelişimlerini kendileri sağlamalıdır.  Merkezi yönetimin belediyelere yönelik bir reform yaparak belediyelerin kurumsal gelişimine katkı sağlamasını beklemek hayalcilik olur. O halde belediyeler kendi kurumsal gelişimlerini ve reformlarını kendileri tamamlamak zorundadırlar. Belediyelerimizde, aynı kanun ve mevzuatla bir yönetici döneminde yüksek düzeyde hizmetler üretirken bir başka yönetici döneminde çok geri kalınabilmektedir. O halde belediyeler güçlerini aşan konularda suçu başkalarına atma kolaycılığı yerine zoru başarmaya talip olmalıdır. Liderler zoru başaranlardır.

Belediyelerin birçoğunda tek sesli bir yönetim vardır. İyi bir belediye başkanı belediyesinde kurumsal gelişmeyi sağlar. Tekli yönetimden ortak aklın egemen olduğu yönetişim modellerine geçer. Bu tür bir reformun başarılamaması için hiçbir sebep yoktur. Belediyeler reform yapabilir ve gelişmeyi sağlayabilirler. Ancak buradaki değişim kökten olmalıdır. Bir bedene biçilmiş ve dikilmiş bir elbisenin başka bir bedene uymadığı gibi her bölge veya beldenin, nüfus, coğrafi, ekonomik, kültürel özellikleri arasında da farklılıklar vardır. Bu farklılıklar hizmetlerin türünü ve maliyetini doğrudan etkilemektedir. Belediyeler bu farklılıkları dikkate alarak kendi kurumsal gelişme reformunu kendileri geliştirmelidir. Reformlar yapılırken beldenin nüfus, coğrafi, ekonomik, kültürel şartlarına uygun bir reform gerçekleştirilirse hizmetler bölge halkına daha etkin ve verimli bir şekilde ulaştırılabilir.

Çıkartılacak tek bir yasa ile genel anlamda bütün belediyelerin sorunlarının çözülemeyeceği açıktır. Gerçek belediye reformunun her belediyenin kendi içinde gerçekleştirilmesi bu nedenle zamanı gelmiş acil bir sorun olarak karşımızdadır. Merkezden kanun çıkartılarak reform yapılamaz. Her belediyenin kendi ihtiyaçları doğrultusunda reformlar yapması gerekir. Her belediye kendi içindeki birimlerle ilgili yeni bir kurumsallaşma modeli oluşturulmalıdır.

Belediyeler kurumsal gelişme çalışmaları için bilimsel yöntemleri ve bu alanda yapılmış çalışmaları referans olarak almalıdır.

Her belediyenin kendine özgü sorunları vardır. Bu nedenle ortak reform yapılamaz. Her belediye kendi reformunu kendine özgü koşullar içinde projelendirmeli ve uygulama alanına koymalıdır.

Belediyelerde kurumsal mükemmellik çizgisinin daha ileri düzeye çekilebilmesi için

·        Her bir belediyede mevcut kurumsal sorunlar ayrıntılı olarak saptanmalı, ortaya çıkacak sorunlar belirlenmeli, sorunlar öncelik sırasına konulmalı ve önceliklendirilen sorunlar için çözüm yolları geliştirilmeli ve uygulama alanına konulmalı

·        Kurumsal mükemmellik çizgisinin yükseltilmesi için ortak ölçüt ve ölçünler geliştirilmeli ve bunlar tüm belediyelere duyurulmalı,

·        Kıt mali ve ekonomik imkânlar en iyi şekilde kullanılmalı ve yapılması gereken işler en uygun maliyetle yaptırılmalı,

·         İç ve dış denetim güçlü konuma getirilmeli,

·        Maliyetin geri dönüşü sağlanmalı,

·        Belediye yönetimlerinde “kalite” anlayışı benimsenmeli,

·        Merkezi yönetim sahip olduğu yetkileri yerel yönetimlere devretmede kıskanç olmamalı

·        Yerel yönetimler de yetkilerini sivil toplum örgütleri ile paylaşmada kıskanç davranmamalı

·        Yerel yönetimlere görev devri yapılırken kaynak devri de yapılmalı

·        Merkezi yönetim özellikle küçük belediyelere kurumsal gelişme yolunda teknik destek sağlamalı

·        Belediye çalışanları için ayrı bir personel yasası düzenlenmeli

·        Belediyelere ayrı ve özel gelir kaynakları yaratılmalı

·        Borç yükü tasfiye edilmeli

·        Personel sayısı azaltılmalı

·        Belediyelerde mali disiplin sağlanmalı ve kurumsallaştırılmalı

·        Belediye personelinin profili çıkarılmalı ve yetenek boşluğu çözümlemesi ile ihtiyaç duyulan yetenekler belediyeye kazandırılmalı

·        Personelin hizmet içi eğitimine özel bir önem verilmeli ve bir yandan her bir belediyede eğitim için gerekli önlemler alınırken öte yandan TBB’ne ya da İçişleri Bakanlığı’na bağlı “Yerel Yönetimler Akademisi” kurulmalı ve bu bağlamda üniversitelerden destek ve yardım sağlanmalı

·        Niteliksiz personel sayısı azaltılmalı ve nitelikli eleman sayısının artırılması için önlem alınmalı

·        Belde genelinde tüm kamu kurum ve kuruluşlarla bu tür çalışmalar yapılmalı

·        Her beldede alt yapı koordinasyon merkezi oluşturulmalı

·        Kıt kaynakları heba edilmemeli

·        Belediyelerde israfın önlenmesi için hem genelde hem de yerelde önlemler alınmalı

·        Yapılan hizmetlerin kalite ve maliyeti açısından denetlenmeli

·        Çalışanların performansının adil ve tarafsız şekilde değerlendirilmelidir. 

Ancak, belediyelerde reformun daha anlamlı ve kalıcı olması için mevzuatta da değişiklikler yapılması gerekir. Yetkileri kanun ve yönetmeliklerle sınırlanmış olan bir belediyenin gerçek reform yaparak kurumsal gelişmesini sağlaması zordur. Vesayet altındaki bir belediyenin gerçek reform yapma şansı azdır. Türkiye’nin her bölgesindeki belediye başkanı aynı şartlarda hizmet verememektedir. Özellikle Güneydoğu’daki şartlar ve gerçekler göz önünde bulundurulursa bu tür kurumsal gelişme çalışmalarının gerçekleşme şansı yoktur. Ayrıca hiçbir belediye başkanı yeniden seçilme hesabına ters gelebilecek reformu yapmaz. Bazı yöneticilerin hesabı hizmetten ziyade yeniden seçimi kazanmak olduğu için bu gelişme veya reformu yapma şansı yoktur. Bazı belediye başkanları bir önceki yöneticinin yaptıklarını yok sayıp en iyiyi kendisinin yaptıkları olarak ortaya koymaktadır. Kurumsal devamlılık esasını sağlayamayan bir ortamda reform gerçekleştirmek olanaklı değildir.

Yukarıda açıklanan nedenlerle ve bir önceki paragrafta değinilen kimi olumsuz ve umutsuz gerekçelere karşın,  gerçek belediye reformunun her bir belediyede ayrı ayrı yapılacak kurumsal mükemmellik çizgisini geliştirme çalışmaları olacağı savına

* belediyenin yapısını ve gelişmişlik düzeyini arttırmak ve daha iyi hizmet vermek amacıyla “evet” diyoruz;

* belde halkının refahını arttırmak amacıyla “evet” diyoruz;

* beldeyi yeni tesislere kavuşturmak ve yeni kazanımlar elde etmek amacıyla “evet” diyoruz;

* belediyelerimizde nitelikli eleman çalıştırmak amacıyla “evet” diyoruz;

* belediyeye vizyon kazandırmak için “evet” diyoruz;

* ekip çalışmasını olanaklı kılmak kıt kaynakları daha verimli kullanılarak daha ucuza daha kaliteli hizmet verilebilmesi için “evet” diyoruz;

* hizmetlerimizde kaliteyi arttırmak için “evet” diyoruz;

* daha fazla hizmet üretmek amacıyla “evet” diyoruz; 

* hizmet önceliklerini sıralamak, ortaya koymak, öncelikleri belirlemek amacıyla “evet” diyoruz;

* tüm belediye çalışanları ile birlikte ortak karar almak ve hareket etmek amacıyla “evet” diyoruz;

* birbirimize daha fazla destek olmak ve yardımcı olmak amacıyla “evet” diyoruz ve

* merkezi idarenin fonlarından kaynaklarından daha iyi yararlanmak amacıyla “evet” diyoruz.